8 passos para uma gestão de mudança de sucesso

A gestão de mudanças é um tópico extremamente importante, sobretudo no cenário atual, quando falamos sobre transformação e inovação na indústria ou qualquer outra organização. Diante de crises e ameaças, torna-se fundamental ter um plano para contornar a ameaça/crise e adequar-se à nova realidade. Entretanto, é muito comum perceber que muitas empresas não estão preparadas e não sabem como implementar essas mudanças e obter o sucesso a partir de novos objetivos. Sendo assim, John Kotter criou os 8 passos para a implementação de uma gestão de mudanças eficazes dentro das organizações, e no artigo iremos discutir estes passos e compreender, a partir de exemplos, como os pode aplicar na sua indústria. São os 8 passos:1. Estabelecimento de um senso de urgênciaEstabelecer um senso de urgência não é nada fácil, pois ele não se dá de maneira pontual, é baseado num processo muito ligado às lideranças da organização. Em diversos casos todos sabem qual é o problema, e o caminho que se precisa seguir para solucionar, mas o que falta muitas vezes é a iniciativa de alguém puxar essa mudança. Seja uma urgência por um fator externo, ou não, percebemos que é comum o principal oponente ao processo ser a conformidade, o pensamento de que não se precisa mudar porque hoje está a resultar. O cenário que se apresenta hoje não é necessariamente o mesmo que se irá apresentar amanhã, e, como as mudanças não acontecem de um dia para o outro, compreender que é preciso mudar, modernizar-se e a urgência dessa mudança é fundamental. Um ponto interessante a destacar é que algumas empresas contratam especialistas para, além de avaliarem devidamente as reais necessidades de mudança, ajudarem a criar esse sentido de urgência, pois assim não é algo que está a ser observado apenas internamente, dado que terceiros também estão a identificar e a alertar-nos.2. Criar uma coalizãoUma vez estabelecido esse sentido de urgência, o segundo passo é criar uma equipa que irá impulsionar essas mudanças, podendo variar de um grupo pequeno a um grupo com mais de 30 pessoas, dependendo da dimensão da empresa. Basicamente, neste ponto estamos a falar tanto do aspeto de liderança, como do aspeto de partilha e disseminação da ideia de que é necessário mudar. Por exemplo, numa indústria, não adianta a produção ter uma iniciativa se as outras áreas não partilharem esse desejo de mudança e não forem adeptas. Nesse sentido, o que funciona muito bem é trabalhar com algumas estruturas matriciais, em que temos as funções num eixo e outras áreas, como a excelência operacional, a trabalhar de forma cruzada. Isso permite que se forme um grupo de pessoas mais dedicado a difundir essas mudanças, cruzando as várias áreas dentro da indústria.3. Definir uma visãoEntão, a partir do momento em que já temos um sentido de urgência estabelecido, bem como a coligação, ou seja, o grupo de pessoas que vai impulsionar essas mudanças, é hora de definir uma visão. Essa visão precisa ser algo simples, algo que em poucos minutos todos consigam compreender e com que se sintam motivados, para que se possa concretizar essa mudança. Neste ponto, vemos muitas empresas, em certos momentos, a trabalhar muito focadas num projeto e numa meta, fazendo microgestão, e a perderem a coordenação com a visão/objetivo global, o que gera um despreparo para essas mudanças por estarem focadas em aspetos mais específicos. Por isso, neste passo é importante que nos libertemos da cartilha e observemos os passos necessários para alcançar o objetivo final.4. Comunicar a visãoNeste passo, falamos essencialmente sobre ter como objetivo transmitir essa informação/visão ao maior número possível de pessoas, para que todos estejam cientes do objetivo e possam ajudar a promover essa mudança. Alguns exemplos que observámos nos nossos projetos, e que foram cruciais para o sucesso dos mesmos, é que os responsáveis pelo projeto a nível executivo, nos momentos-chave, estavam presentes para comunicar porque é que o projeto estava a começar, qual era a ação que estava a ser direcionada e qual a sua importância para o setor/organização. O mesmo torna-se importante quando o projeto de uma área específica também afeta outra área, sendo necessário que se estabeleça essa comunicação de forma sólida e muito clara para que haja um bom envolvimento e ambas as áreas percebam a importância do projeto para o todo. Um ponto interessante a destacar é que a comunicação não se baseia apenas em discursos, palestras e informativos, essa comunicação também é feita através de ações, dando o exemplo5. Remover obstáculosO quinto passo é eliminar resistências. Nesse processo, certamente irá encontrar algumas resistências, umas originadas por falta de conhecimento e outras por objetivos conflitantes. Como já referimos anteriormente, o principal ponto de atenção é a comodidade e a inércia de deixar tudo como está, pois no dia a dia vai-se arranjando e adaptando. A forma mais suave de eliminar essas barreiras é através da capacitação, por meio de formações e do partilhar de conhecimento. Ou seja, a comunicação é a principal ferramenta para eliminar muitas barreiras, embora por vezes não seja suficiente, uma vez que estas mudanças podem causar grandes impactos em áreas adjacentes, sendo necessário um trabalho mais detalhado para perceber como contorná-las, e muitas vezes será imprescindível o apoio direto das lideranças.6. Criar conquistas de curto prazoEste sexto passo consiste na criação de um planeamento contínuo de pequenas conquistas, de forma a manter aquela urgência para a mudança do primeiro passo, mas em etapas pequenas e constantes. Ou seja, se houver vários ganhos ao longo do processo, a equipa não fica muito tempo à espera de resultados, o que diminui a probabilidade de desmotivação. Aplicando isto ao contexto de implementação de software e novas tecnologias na indústria, por mais que os projetos sejam grandes e exijam metodologias clássicas de gestão de projetos, quanto mais conseguirmos introduzir conceitos de metodologias ágeis e envolver as pessoas das áreas afetadas em testes e simulações, melhor será o resultado.7. Consolidar as conquistas e ritmo de mudançasO penúltimo ponto é consolidar os ganhos e não perder o ritmo. Aqui, o objetivo é garantir que as conquistas alcançadas até ao momento não se percam e sejam otimizadas ao longo do tempo. O essencial nesta fase é trabalhar com indicadores sólidos e bem controlados, monitorizando continuamente para perceber que estas ações não fazem parte de um projeto único com início, meio e fim, mas sim de um processo contínuo de optimização. Algo muito comum em processos de implementação de software é que, passado algum tempo, em alguns casos as equipas se desmobilizam ou há mudança de foco, o que pode causar uma perda de empenho, algo que queremos evitar. Para isso, é importante que as equipas percebam que as mudanças são contínuas e os resultados surgem mais a médio e longo prazo. Por isso, a motivação deve manter-se estável e ser constantemente alimentada.8. Incorporar a mudança na cultura organizacionalO oitavo ponto é precisamente a ideia de incorporar essa mudança na cultura da organização. Ou seja, as empresas devem integrar na sua cultura organizacional a noção de que precisam estar em constante transformação e atualização. Essa incorporação envolve desde um trabalho de lições aprendidas e a comunicação sobre como essas ações decorreram, até à forma como essas mudanças estão a ser aplicadas na prática do dia a dia da empresa .Além disso, é fundamental refletir sobre questões de sucessão, tanto de executivos como das áreas responsáveis pelos projetos, para que essas mudanças e a nova mentalidade sejam transmitidas de forma natural e sólida, evitando qualquer descontinuidade. Só percebemos que a mudança está realmente enraizada na cultura organizacional quando esta deixa de depender de uma pessoa em específico.Assista ao conteúdo completo:[embed]https://youtu.be/9RWQToZd0Ds[/embed][noptin-form id=2822]